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SWOT分析农商行发展战略!

金融充电站 2019-06-23 03:25:57


一、SWOT分析

农商行启承于原农村信用合作社。目前,省内大部分法人行社已经完成转制改革。改制后的农商行经营管理能力显著增强、各项业务发展迅速、服务水平持续提高、盈利能力连年增强、资产质量逐步提升,呈现出强劲的良性发展势头。但是,伴随着发展而来的是外部环境带来的与日俱增的压力与挑战。


1、

内部优势(S)

1.改制后的农商行成为独立的股份制地方法人金融机构,相较于国有银行及大型股份制银行,管理更加“扁平化”,较少的管理层级使农商行整体运行效率更高,经营体制更灵活,对宏观金融市场反应更迅速,更迎合基层客户的需求。


2.农商行从当初的农村信用合作社开始已有愈60年的经营历史。60年来,一如既往地为广大农村的农民及中小企业提供金融支持,促进区域农业产业结构和经济结构调整,具有十分稳定的客户群体,有很强的客户“粘性”。


3.独有的网点优势,网点覆盖城乡,即便是偏远地区也有农商行的网点或助农取款点,填补了偏远地区的金融服务空白,很好地贯彻落实了国家的“金融服务最后一公里”政策。


4.目前省内多家农商行可提供“金融上门服务”,让基层客户足不出户的办理银行业务。一方面使基层客户得到十足的实惠与便利,一方面也能让农商行更了解当地的社会形态,提供针对该区域的定制化金融服务。


5.改制后,农商行扩大了经营范围和服务对象,很大程度上提高了资金使用效益,能更好地服务于“三农”及中小企业,为区域经济发展提供强劲的动力。



2、

内部劣势(W)

1.省内农商行大部分还处于起步阶段,制度体系与风险管理体系仍不够健全。一些指标还不满足当前的监管要求。


2.金融服务产品不够丰富,零售业务和中间业务品种匮乏,缺乏有创新力及竞争力的“品牌化”产品,仍然十分依赖传统业务如存贷款、结算和代理业务等,无法满足部分中高端客户对财富管理的需求。

 

3.改制后的农商行仍有些旧经营理念、旧管理方式、旧体制的残留,经营管理仍有些“粗犷”,并未实现精细化经营。


4.农商行受资产规模及银行监管评级的限制,无法涉入一些中高风险度的资金业务,发展因此受到了一定程度的限制。


5.缺乏高学历、高素质的专业型人才。员工队伍的整体专业素质结构不能够适应日益严峻的外部金融形势。同时缺乏一套完整的人才培养计划与晋升激励机制,在一定程度上影响了员工的工作积极性。



3、

外部机会(O)

1.《辽宁省金融业发展“十三五”规划》中关于“全面推进普惠金融发展”中提出的“引导金融机构加强对经济社会发展薄弱环节的金融服务,逐步降低服务价格,扩大对小微、“三农”、创新创业等重点领域的金融供给。”这一内容,为省内农商行的发展提供强大的政策支持与利好条件。


2.政府不断推进“新农村”的建设,持续加大对“三农”的扶持力度,给予农民补贴及诸多惠民政策,减轻农民负担,使农商行的资金更加充裕。资金取之于农,又更好的用之于农,形成了资金的良性循环。


3.伴随着普惠金融服务的推广,以及“大众创业、万众创新”的热潮,农民的思想发生了很大转变,近年来兴起的农村“创业热”,拉动了贷款需求,为农商行提供了良好的发展机遇。



4、

外部威胁(T)

1.更严格的行业监管。18年年初监管部门便接连出台数道新监管规则,并表示今后3年是防范化解金融风险的重点时段。更高的监管要求,势必会给农商行的业务发展带来严峻的考验。 


2.日益激烈的外部竞争环境。国有银行、邮储银行、大型股份制银行、城商行近年来实行的网点下探战略,使农商行经营区域内的竞争网点逐年增多,一步步蚕食着农商行储蓄市场的份额。


3.他行提供的投资理财产品及多种金融衍生产品,由于其较高的收益率,导致农商行一批优质客户及潜在客户的流失。面对这一现实,大部分农商行还没有有效的反制措施。


4.随着支付宝、微信等移动支付平台的兴起,金融脱媒化趋势显著,银行的重要金融中介地位相对降低,给整个银行业带来冲击。 



二、发展战略分析

按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即内部的优势和劣势)和“可能做的”(即外部的机会和威胁)之间的有机组合。


1、

增长型战略(S-O战略)

1.调整优化组织架构。按照业务条线构建垂直化、扁平化、专业化的组织架构,优化操作流程,提高工作效率。打造流程银行,积极向现代化商业银行转型,强化竞争优势。


2.进一步发挥农商行独有的区域、网点及客户群体优势,积极满足区域个人客户及小微企业的金融服务需求,提升区域竞争力。如辽东农商行为辽阳县前杜村量身打造的“可移动大棚抵押贷款”服务,就是很好的案例。


3.抓住“十三五”这一重要的历史机遇,依靠政策支持加大对小微、“三农”、创新创业等重点领域的金融供给,引导农村区域资金流向,助力区域经济经济发展。



2、

多元化战略(S-T战略)

1.投资银行间市场。农商行应积极获准进入全国银行间同业拆借市场及债券市场,进一步拓宽投资和筹措资金渠道,促进资金业务向多元化、效益化和集约化的方向发展。


2.差异化发展。中小型农村商业银行以服务区域内“三农”及小微企业,发展零售业务为主,深入挖掘区域市场,做有特色的区域银行,与国有银行、大型股份制银行进行错位竞争。监管评级为二级及资产规模1000亿元以上的农商行在做好服务区域市场,风险防控及政策允许的前提下,考虑突破经营地域局限,拓展区域外金融市场,实现跨区域发展。


3.多元化发展。在当前利率市场化、经济新常态的形势下,从资金运营管理入手,实施多元化发展。如辽东农商行发行的同业存单,创新了负债模式,提升主动负债能力。还有辽东农商行发行的二级资本债,走出了通过市场化渠道补充资本新道路,有效提升了整体资本充足率水平,进一步优化了资本组成结构和资产负债结构。



3、

扭转型战略(W-O战略)

1.抓住我国经济结构不断优化的机遇,持续完善农商行制度体系,提高风险防控能力,建立前、中、后台分工制约机制,明确各部门内控职责,将责任落实到人。制定科学的发展战略,打造有特色的区域金融服务品牌。


2.向精细化经营转型。根据各网点所处地区的经济状况,合理安排网点和自助设备,根据区位差别,设计不同的金融产品,实现客户群的稳定增长。细化成本约束,提高经营效益,严格控制各项费用支出。


3.建设创新型、学习型人才团队。人才是企业发展的核心要素,加强员工的业务培训与学习,形成长效机制,并通过建立科学的用人与激励机制,提升员工工作积极性,全力打造专业、高效的人才团队。如辽东农商行每周五定期举办的“金融知识大讲堂”,就收获了很好的成效。



4、

防御型战略(W-T战略)

1.在面对监管从严的外部环境下,农商行应从自身出发,提高风险防控意识和能力。在经济新常态下,做好自查工作,严格把好风险关,积极地向省联社做好风险咨询,谨慎扩张投资、贷款。


2.创新金融服务产品,发展零售业务。目前,辽宁省联社已经成功开发理财销售系统,丰富了金融服务的品种,满足业务监管条件的农商行已经开始代销理财产品。另外,代理缴费业务,代理保险业务,代销贵金属业务等都可以成为新的利润增长点。


3.“反”金融脱媒,重塑银行在金融活动中的中介地位。“反”不仅仅是对抗,更是一种辩证的“合作”。如辽宁省联社推出的“一码付”业务,通过与支付宝及微信的合作,实现“通扫一码,免费提现”的实惠功能,使“脱媒”的资金重回银行。


综上,农商行应充分考虑其所在区域的特点和实际情况,运用科学的方法分析问题,并选择适合的方法解决问题,进一步深化改革,以实现长足稳固的发展。


备注:文章来源于Bank资管

原标题:以SWOT分析法解读农村商业银行发展战略

作者:辽东农商银行 刘路 



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