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【杂志微阅读】十二家全国性股份制商业银行九个应变之道——《2016年全国性股份制商业银行发展报告》发布(节选)

中国银行业杂志 2019-06-11 09:50:39

文/中国银行业协会

载于《中国银行业》杂志2017年第2期


经过近30年快速发展,12家全国性股份制商业银行已成为我国银行体系中充满活力的中坚力量。近两年来,随着我国经济转型发展进入“新常态”,国民经济产业结构、需求结构、资源结构发生了深刻变化与调整,站在新的历史起点,全国性股份制商业银行正在努力探索契合商业银行发展规律、符合我国国情的现代商业银行发展路径。近期,由中国银行业协会撰写发布的《2016年全国性股份制商业银行发展报告》,为我们呈现了12家全国股份制商业银行的蝶变方向与应变之道。

发展30年:全国性股份制商业银行加速转型

新技术改变客户行为,业务模式迭代提速。新技术的改变带来了客户行为模式的改变,这对银行服务模式也提出了新需求。一是随着大数据、云技术、区块链和人工智能、物联网等新技术的日趋成熟,工业步入实时化、智能化、数字化的新阶段,客户使用银行服务的方式正在从传统的银行柜台走向互联网和移动终端,银行与客户之间的联系将更多依赖于线上渠道。二是银行的客户将随着市场变化而变化,随着用户消费行为的迁徙而迁徙,这就要求银行进一步将服务拓展出网点,从基本的产品功能性服务延伸到前台的具体市场和消费行为分析,将银行的金融服务和消费服务结合起来。三是基于客户行为的数据分析和数据挖掘将驱动银行业务模式的转型,实现智能化营销、智能化运营、智能化风控,推动银行整体展业和运营模式的变革。四是市场竞争正从消费级互联网升级到产业级互联网,新技术使价值链更透明,更容易被解构,推动行业不断融合。银行服务逐渐进入一个以交易为核心的技术驱动业务发展阶段,未来只有能够为企业提供实时智能综合金融服务银行才能胜出。

金融行业市场竞争日益加剧。一是金融脱媒的深化促使金融行业内竞争加剧,分属于不同金融子市场的金融机构之间的业务交叉和竞争将对银行业务发展产生巨大冲击。二是金融科技企业凭借极佳的客户体验和更低的运营成本,迅速抢占银行市场份额。以零售银行业务为例,麦肯锡预计到2025年,消费金融、支付、财富管理和房屋抵押贷款业务的利润将分别下滑60%、35%、30%和20%。三是金融脱媒倒逼银行调高风险偏好,在客户定位上由低风险、低收益客户向高风险、高收益客户迁徙,形成风险积聚和增加的同时,衍生出新风险。四是商业银行传统的风险管理技术和水平已远不能满足业务发展要求,尤其在流动性风险、利率风险、信用风险管理及贷款定价管理方面表现尤为明显。

精细管理考验智慧。一是同业竞争加剧。利率市场化导致利差收窄速度加快,在银行同质化程度过高的情况下,将会加剧银行间竞争,使得“价格战”成为同业竞争的主要手段,银行迫切需要探索适合自身的差异化、特色化发展之路。二是银行自主定价能力亟待提升。利率市场化导致产品定价在市场竞争中发挥关键作用,利率定价能力成为商业银行核心竞争力的重要组成部分。以往,银行的贷款定价主要是基于央行基准利率,在规定范围内进行简单浮动,自身大多缺乏定价能力,没有掌握有效的定价工具,尚未形成有效的定价机制。三是市场波动增大,利率风险与流动性风险管理难度提升。随着利率市场化不断深化,利率的波动频率和幅度将大幅增加,期限结构也将变得更为复杂。另外,随着存款稳定性的降低,负债成本提高,银行对于同业融资市场的依赖性增强,系统性风险以及伴生的流动性风险扩大,银行流动性风险管理将面临更大挑战。四是数据信息管理要求提高。利率市场化有助于银行推动精细化管理,但经营结构调整、产品定价能力提升、业务流程优化以及产品服务创新依赖于海量数据信息的分析与挖掘,这对于数据信息的管理与系统建设提出了更高要求。

以变应变:全国性股份制商业银行九个发力点

优化公司治理,建立更为高效的权力制衡与约束激励机制。一是将加强党建工作与现代公司治理机制深度融合,畅通党委与董事会、监事会、高管层的沟通协调机制,切实发挥党委管战略、谋全局、议大事、把方向的核心领导作用。二是形成合理的股权结构,坚持多元持股,防止因相对集中的股权结构带来的“内部人控制”问题,也要避免股权分散,内部难以控制。三是建立健全组织架构,做实治理体系运行机制,将公司治理融入管理,形成文化,明确治理主体的职责边界,保证各司其职,相互制衡,协同配合。四是推进内部用人薪酬考核机制改革,引入市场化机制,培育竞争性文化,建立高效的约束机制。探索建立职业经理人制度,拿掉干部职务的“铁交椅”,构建具有商业银行特色的职业经理人选拔聘任、考核评价和激励约束机制,让市场在选人用人中发挥更大作用,让专家在银行治理中发挥重要作用。

创新组织架构,创设面向客户需求的专业服务组织与服务流程。一是建立适应外部经营需要、大市场需要的组织模式,强化组织的“创新与营销”职能,真正发现和创造客户需要,建立面向市场、高效合理、既满足业务快速发展需要、又符合自身风险偏好的组织架构和约束激励机制。二是采取集约化、精细化、标准化、数字化方法,深入推进流程整合、优化、再造,提高投入产出效率和风险内控质量,并相应推动业务流程重组,不断增强市场活力,以提高应对利差收窄和互联网金融冲击的能力。

聚焦特色、突出优势,夯实优质业务与收入结构。一是充分利用政策和地缘优势,坚持以转型发展为主方向,不断探索内涵式发展模式和新的发展道路,在特色领域形成竞争优势,在优势领域巩固领先地位,将比较优势充分转化成行业名牌、特色名片。二是以收入结构多元化、服务手段电子化、客户结构中小化为目标,坚持资本约束下的理性经营,坚持科学的资源配置策略,坚持专业化和特色化发展道路,将资源向重点区域、重点行业和重点产品倾斜,向回报率高的产品、机构和领域倾斜,切实改变传统的重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的粗放型经营方式,真正构建起集约化经营、内涵式发展的经营管理体系。三是进一步强化以经济增加值为核心的绩效考核机制和以经济资本为核心的风险和效益平衡机制,将绩效考核与预算管理紧密结合起来,科学引导全行加快转变增长方式,优化风险资产配置办法,加大限额管理力度,动态调整风险资产,走资本节约型发展之路。

推动以客户为导向的批发、零售、金融市场转型,全面构筑轻型银行。一是对行内积极开展集约功能改造,促进服务资源合理配置,实现从产品交付场所转型为综合性销售平台。二是加快轻资产型的网点投放,实现市场金融服务的差异化定位,提高区域竞争力。三是从经营模式上谋变,深度拓展服务渠道,渠道和互联网营销有机结合。四是转变经营理念,调整客户结构,变“数量优势”为“质量优势”。更加注重金融服务的专业性、客户沟通的个性化和客户体验的细节,保持其在中高端客户心目中不可替代的地位,留住核心客户关系和核心金融交易,抓住客户核心诉求,紧跟客户的交易习惯,强调网点的体验式服务功能。

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(以上为节选,完整内容详见《中国银行业》杂志2017年第2期)


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